Vérifier l'alignement entre stratégie, structure, systèmes et compétences
Une stratégie ambitieuse échoue souvent non pas parce qu'elle est mauvaise, mais parce que la structure, les systèmes ou les compétences de l'équipe ne sont pas alignés avec elle.
Watkins met en garde contre une erreur fréquente qui consiste à se concentrer exclusivement sur la définition d'une stratégie sans vérifier si les autres éléments organisationnels — la structure hiérarchique, les systèmes de mesure et de récompense, les compétences réellement présentes dans l'équipe — sont effectivement cohérents avec cette stratégie, un désalignement entre ces éléments condamnant souvent une stratégie par ailleurs pertinente à un échec d'exécution.
Il recommande d'examiner systématiquement, pour chacune de ces dimensions organisationnelles, si elle soutient réellement la direction stratégique poursuivie ou si elle continue au contraire à récompenser des comportements hérités d'une orientation antérieure devenue obsolète, ce désalignement étant souvent plus difficile à percevoir que l'absence de stratégie elle-même car il opère de façon silencieuse à travers des incitations mal ajustées.
Ce principe invite un nouveau dirigeant à traiter l'alignement organisationnel comme une vérification systématique et récurrente plutôt que comme une étape ponctuelle validée une fois au moment du lancement d'une nouvelle stratégie, considérant que les systèmes et structures ont tendance, par inertie naturelle, à dériver progressivement de la stratégie initialement voulue si personne ne surveille activement cette cohérence dans la durée.
Exemples concrets
Un système de récompense qui contredit la stratégie annoncée
Une entreprise qui annonce une nouvelle stratégie centrée sur la collaboration entre équipes continue pourtant à évaluer et récompenser individuellement chaque équipe sur ses seuls résultats propres, un système de récompense non aligné qui décourage en pratique la coopération pourtant officiellement encouragée.
La structure hiérarchique héritée d'une stratégie obsolète
Un dirigeant qui hérite d'une structure organisationnelle conçue pour une stratégie antérieure constate que cette structure freine concrètement la mise en œuvre de sa nouvelle orientation stratégique, et engage une réorganisation ciblée pour restaurer la cohérence entre structure et stratégie.
Pour aller plus loin
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