Reconnaître que tout dirigeant, aussi expérimenté soit-il, a besoin d'un coach
Bill Campbell a coaché certains des dirigeants les plus reconnus de la Silicon Valley, démontrant que le besoin d'accompagnement ne disparaît jamais avec le niveau de réussite atteint.
Schmidt, Rosenberg et Eagle décrivent comment Bill Campbell, ancien cadre dirigeant devenu coach informel de nombreux fondateurs et PDG de la Silicon Valley, a démontré par la pratique qu'aucun niveau de réussite ou d'expérience ne rend un dirigeant capable de se passer entièrement d'un regard extérieur honnête sur ses propres angles morts, y compris chez des personnes reconnues comme exceptionnellement compétentes dans leur domaine.
Ils observent que la réticence fréquente des dirigeants les plus performants à accepter un accompagnement provient souvent d'une confusion entre le besoin d'un coach et un supposé aveu de faiblesse ou d'incompétence, alors que Campbell inversait cette logique : selon lui, la capacité à accepter un regard extérieur honnête constitue elle-même une marque de force et de maturité de leadership, plutôt qu'une preuve de fragilité.
Ce principe invite tout dirigeant, quel que soit son niveau de réussite actuel, à identifier au moins une personne de confiance en mesure de lui offrir un regard honnête et sans complaisance sur ses décisions et son comportement, une fonction que ce rôle informel de coach peut remplir sans nécessiter de dispositif formel élaboré, l'essentiel résidant dans la qualité de confiance et de franchise de la relation plutôt que dans son cadre institutionnel.
Exemples concrets
Le dirigeant reconnu qui accepte malgré tout un regard extérieur
Un PDG largement reconnu pour ses réussites continue pourtant à solliciter régulièrement l'avis honnête d'un conseiller de confiance sur ses décisions les plus importantes, considérant que cette habitude, loin de contredire sa compétence, en constitue au contraire l'un des piliers durables.
Le refus d'accompagnement perçu à tort comme une force
Un dirigeant qui refuse systématiquement tout regard extérieur sur ses décisions, par crainte que cela ne soit perçu comme un aveu de faiblesse, se prive ainsi d'une correction précoce de certains angles morts que ses collaborateurs les plus proches auraient pu lui signaler s'il avait cultivé cette ouverture.
Pour aller plus loin
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