Habiliter une action à grande échelle en levant les obstacles structurels
Kotter recommande d'identifier et de supprimer activement les obstacles structurels — processus rigides, systèmes inadaptés, managers résistants — qui empêchent les collaborateurs d'agir selon la nouvelle vision.
Kotter observe que de nombreux collaborateurs, une fois convaincus de la pertinence d'un changement, se heurtent malgré tout à des obstacles structurels bien réels qui les empêchent d'agir concrètement en cohérence avec la nouvelle vision, qu'il s'agisse de processus rigides hérités du passé, de systèmes d'information inadaptés ou de managers intermédiaires restés attachés aux anciennes pratiques.
Il recommande d'identifier méthodiquement ces obstacles structurels et de les traiter activement plutôt que de se contenter d'espérer que la conviction individuelle des collaborateurs suffira à les contourner, l'expérience montrant qu'un obstacle structurel non traité finit presque toujours par décourager même les collaborateurs les plus initialement motivés.
Ce principe invite les dirigeants à considérer cette levée d'obstacles comme une responsabilité directe de la direction, plutôt que comme un problème que chaque collaborateur devrait résoudre individuellement, la suppression visible d'un obstacle structurel majeur envoyant par ailleurs un signal fort quant au sérieux réel de l'engagement de l'organisation dans le changement.
Exemples concrets
L'obstacle structurel supprimé qui libère l'initiative
Une organisation qui identifie qu'un processus de validation à plusieurs niveaux décourage systématiquement les initiatives de ses équipes décide de le simplifier drastiquement, et constate une multiplication rapide des propositions concrètes émanant du terrain, jusque-là freinées par cette seule contrainte structurelle.
La conviction individuelle épuisée par un obstacle jamais traité
Des collaborateurs pourtant convaincus de la pertinence d'une nouvelle façon de travailler se heurtent en permanence à un système informatique resté inchangé, incompatible avec les nouvelles pratiques attendues, et finissent, faute d'une intervention de la direction pour lever cet obstacle, par abandonner progressivement leurs efforts.
Pour aller plus loin
Ce résumé n'est qu'un aperçu. Pour explorer en profondeur le raisonnement complet de John Kotter et tous les exemples originaux du livre, la lecture intégrale de Leading Change reste incontournable.
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