La production du manager se mesure à celle de son équipe
Un manager ne produit pas directement des résultats : sa véritable production, c'est la performance de l'ensemble des équipes qu'il dirige et influence.
Grove propose une définition précise et volontairement contre-intuitive de la production managériale : elle ne se mesure ni à la quantité de tâches personnellement accomplies par le manager, ni à sa propre occupation apparente, mais à la production de l'équipe qu'il dirige directement, augmentée de celle des équipes voisines sur lesquelles il exerce une influence indirecte. Un manager peut ainsi paraître peu occupé en apparence tout en produisant énormément à travers l'effet démultiplié de ses actions sur les autres.
Cette définition déplace radicalement la question que doit se poser un manager avant chaque activité : non pas ce que je vais accomplir moi-même aujourd'hui, mais quel est l'effet de cette activité sur la production de mon équipe et des équipes que j'influence. Une activité qui occupe intensément le manager sans effet mesurable sur cette production plus large constitue, selon cette définition, une production managériale nulle, quelle que soit l'énergie personnelle qui y a été consacrée.
Ce principe invite tout manager à réexaminer régulièrement son emploi du temps à travers ce seul critère, en identifiant les activités à fort effet sur la production de l'équipe pour leur accorder la priorité, plutôt que de se laisser absorber par des tâches qui procurent un sentiment d'occupation sans contribution réelle à la performance collective.
Exemples concrets
L'occupation intense sans effet sur l'équipe
Un manager qui passe sa journée à traiter personnellement des tâches opérationnelles urgentes se sent très occupé en fin de journée, mais constate, en appliquant la définition de Grove, que cette activité n'a eu aucun effet mesurable sur la production de son équipe, révélant une production managériale en réalité proche de zéro.
Une action brève à fort effet de levier
Un dirigeant consacre trente minutes à clarifier une priorité mal comprise par plusieurs collaborateurs, une action brève qui débloque immédiatement la production de toute une équipe restée bloquée sur ce malentendu depuis plusieurs jours, illustrant un effet de production largement supérieur à son temps investi.
Pour aller plus loin
Ce résumé n'est qu'un aperçu. Pour explorer en profondeur le raisonnement complet de Andrew S. Grove et tous les exemples originaux du livre, la lecture intégrale de High Output Management reste incontournable.
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