Croire en la mission pour pouvoir la transmettre
Un leader qui ne comprend ni ne croit lui-même en la mission ne peut convaincre son équipe de s'y engager pleinement.
Willink et Babin soutiennent qu'un leader chargé de transmettre des objectifs qu'il ne comprend pas ou auxquels il n'adhère pas lui-même transmet, souvent sans le vouloir, cette réserve à son équipe, qui perçoit rapidement le manque de conviction derrière un discours de façade. Avant d'exiger l'engagement des autres, le leader doit donc s'assurer d'avoir lui-même questionné, compris et intégré les raisons profondes qui justifient la mission confiée.
Lorsqu'un leader estime que la mission ou une décision venue de la hiérarchie est mal fondée, les auteurs recommandent de challenger cette décision auprès de ceux qui l'ont prise, plutôt que de l'exécuter sans conviction ou de la saboter silencieusement. Une fois la décision confirmée malgré ce questionnement, le leader a la responsabilité de se l'approprier sincèrement avant de la transmettre, car une équipe suit rarement avec engagement un objectif que son propre responsable ne semble pas soutenir authentiquement.
Exemples concrets
Le discours de façade qui ne convainc personne
Un manager qui annonce à son équipe une réorganisation à laquelle il n'adhère pas lui-même constate que son équipe, malgré ses mots officiels, perçoit son manque de conviction et s'engage à peine plus que lui dans le changement demandé.
Challenger avant d'exécuter
Une cheffe de service en désaccord avec une nouvelle directive prend le temps d'en discuter directement avec sa direction pour en comprendre les raisons profondes, puis, une fois convaincue, la présente à son équipe avec une conviction sincère plutôt qu'une simple obéissance formelle.
Pour aller plus loin
Ce résumé n'est qu'un aperçu. Pour explorer en profondeur le raisonnement complet de Jocko Willink & Leif Babin et tous les exemples originaux du livre, la lecture intégrale de Extreme Ownership reste incontournable.
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