Prendre des décisions efficaces fondées sur le désaccord plutôt que le consensus rapide
Une décision de qualité naît souvent d'un désaccord réel confronté ouvertement, plutôt que d'un consensus obtenu trop rapidement.
Drucker considère qu'un consensus immédiat autour d'une décision importante devrait éveiller la méfiance plutôt que rassurer, car il signale souvent que la question n'a pas été examinée sous suffisamment d'angles différents pour révéler les objections légitimes qu'elle mériterait. Il recommande au contraire de rechercher activement le désaccord avant de trancher, en sollicitant explicitement des points de vue opposés, cette confrontation permettant de repérer des risques ou des options alternatives qu'une adhésion trop rapide aurait laissés invisibles.
Il précise que cette recherche du désaccord ne vise pas à retarder indéfiniment la décision, mais à s'assurer que celle-ci a été suffisamment mise à l'épreuve avant d'être arrêtée, le dirigeant efficace sachant distinguer le moment où le débat doit continuer de celui où, le désaccord ayant été suffisamment exploré, une décision claire doit enfin être prise et assumée.
Exemples concrets
Le consensus trop rapide qui cache des objections tues
Un comité de direction qui approuve à l'unanimité, en quelques minutes, une décision d'investissement majeure découvre plus tard que plusieurs membres nourrissaient de sérieuses réserves qu'ils n'ont jamais formulées, faute d'avoir été explicitement sollicités pour un désaccord ouvert.
Le désaccord sollicité qui améliore la décision finale
Un dirigeant qui demande explicitement à un collaborateur connu pour son scepticisme d'exposer ses objections avant de trancher une réorganisation importante ajuste sa décision finale sur plusieurs points, évitant ainsi des difficultés que l'unanimité apparente initiale n'avait pas révélées.
Pour aller plus loin
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