Diagnostiquer le type de situation avant de choisir sa stratégie d'action
Une même stratégie de prise de poste réussit dans un contexte et échoue dans un autre : il faut d'abord diagnostiquer précisément à quel type de situation on fait face.
Watkins propose un cadre de diagnostic, connu sous l'acronyme STARS, qui distingue quatre grands types de situations organisationnelles : le démarrage, qui suppose de construire une capacité inexistante ; le redressement, qui suppose de sortir d'une situation de crise reconnue ; le réalignement, qui suppose de raviver une organisation en déclin silencieux non encore perçu comme critique ; et la poursuite du succès, qui suppose de préserver et faire évoluer une réussite déjà installée.
Il insiste sur le fait que chacune de ces situations appelle une stratégie d'action fondamentalement différente, et qu'une des erreurs les plus fréquentes des dirigeants en transition consiste à appliquer une stratégie adaptée à un type de situation à un contexte qui relève en réalité d'un autre type : une approche de redressement radicale et rapide, pertinente face à une crise reconnue, peut par exemple s'avérer destructrice si elle est appliquée à une organisation en réalignement, où le changement doit être introduit plus progressivement pour ne pas se heurter à un déni collectif de la situation.
Ce principe invite tout dirigeant en prise de poste à consacrer un temps explicite au diagnostic du type de situation réellement rencontré, en acceptant qu'une même organisation puisse d'ailleurs combiner plusieurs de ces situations selon les équipes ou les activités concernées, plutôt que d'appliquer une même méthode uniforme à l'ensemble de son périmètre de responsabilité.
Exemples concrets
Le redressement radical appliqué à tort à un réalignement
Un dirigeant qui applique des mesures de redressement rapides et radicales à une organisation en réalité en simple réalignement, où le déclin n'est pas encore perçu comme critique par les équipes, se heurte à une résistance interne forte, l'urgence qu'il perçoit n'étant pas encore partagée par ceux qui doivent l'appliquer.
Des situations différentes selon les équipes d'une même organisation
Une dirigeante qui prend la tête d'une division constate, après diagnostic, qu'une équipe relève clairement d'une situation de redressement tandis qu'une autre relève plutôt d'une poursuite de succès, et ajuste en conséquence deux stratégies d'action très différentes plutôt qu'une approche uniforme.
Pour aller plus loin
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