La culture d'entreprise se pratique, elle ne se décrète pas
Une valeur affichée sur un mur ne vaut rien si elle ne se traduit pas dans les décisions concrètes du quotidien.
Les auteurs contestent l'idée qu'une culture d'entreprise puisse se construire en rédigeant une charte de valeurs ou un document officiel affiché aux murs. Selon eux, la culture réelle d'une organisation n'est jamais ce qu'elle proclame, mais ce qu'elle fait effectivement, jour après jour, à travers les décisions concrètes prises par ses dirigeants et ses équipes.
Une valeur affichée mais contredite par la pratique — par exemple, prôner l'équilibre de vie tout en valorisant implicitement les horaires les plus longs — produit un cynisme interne bien plus dommageable que l'absence totale de valeurs formalisées. La culture se construit donc par accumulation d'actions cohérentes avec les principes affichés, pas par la simple formulation de ces principes.
Ce principe invite les dirigeants à s'interroger, avant toute déclaration de valeurs, sur ce que leurs décisions passées révèlent déjà de la culture réelle de leur organisation, et à privilégier la cohérence entre discours et pratique plutôt que la formulation, aussi soignée soit-elle, d'un énoncé de principes déconnecté du quotidien.
Exemples concrets
La valeur contredite par la pratique
Une entreprise qui affiche l'équilibre de vie comme valeur centrale continue pourtant de récompenser systématiquement les employés qui restent le plus tard au bureau. Cette contradiction, remarquée par tous, discrédite la valeur affichée bien plus efficacement qu'aucun discours ne pourrait la renforcer.
La culture qui se construit par l'exemple
Un dirigeant qui souhaite instaurer une culture de transparence commence par partager lui-même, en premier, des informations habituellement gardées confidentielles. Cette action concrète installe la norme bien plus efficacement qu'une simple annonce de principe.
Pour aller plus loin
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